Ecoute et diagnostic de fonctionnement d'une organisation
Ecoute et diagnostic de fonctionnement d'une organisation
par l'approche de Gestalt
Les organisations quelles qu’elles soient vivent de nombreux bouleversements : nouveaux dirigeants, fusions – acquisitions, manque de ressource et dégradation du service client, nouveaux acteurs sur leur marché… Face à ces enjeux, la tentation est grande de continuer à se tourner vers l’action, de faire davantage ce que l’on fait déjà, de rattraper un temps soit-disant perdu. Pourtant, il serait urgent de ralentir, de faire un pas de côté et de se donner le droit à la réflexion pour faire autrement, ou plutôt, pour interroger les évidences et apprendre à rester ouvert.e.s dans chaque nouvelle situation qui se présente. Et, pour se réinventer et développer un état d’esprit curieux, un œil extérieur, une personne qui n’est ni soumise aux habitudes de l’organisation, ni à son rythme, pas davantage à sa culture, peut grandement aider à accompagner votre processus de transformation, à remettre en mouvement une organisation qui s’est schlérosée.
Écoute et diagnostic
Dans la posture du coach et dans une approche gestaltiste, je propose – dans une première étape – une écoute qualitative des acteurs de l’organisation sur la base d’entretiens individuels et collectifs. Les petits groupes constitués sont homogènes en termes de niveau de responsabilité (pas de lien hiérarchique entre les participants).
Mon approche de l'écoute
Mon approche de l’écoute s’ancre dans mon background en sciences humaines (communication et sciences du langage, psychologie). Elle m’a conduite à abandonner l’enquête quantitative pour privilégier la rencontre effective des salariés, y compris si le niveau d’effectif oblige à se limiter à des groupes représentatifs.
Mon approche du questionnement consiste à favoriser un maximum le récit des expériences professionnelles vécues et la descritpion des relations que celles-ci induisent, plutôt qu’à inviter les consultés à répondre à des questions. En effet, se placer « en position haute » en posant des questions précises, c’est souvent – sans le vouloir - induire les réponses : les répondant.e.s disent ce qu’ils / elles croient que leur interlocuteur attend ou essaient de lui faire passer un message en lien avec leurs propres enjeux.
La position dite « basse » (sobre / de retrait relatif pour se faire oublier) proposée par la méthode du BEI (Behavioral Event Interview) consiste à solliciter des témoignages professionnels à partir de situations précises réelles, d’événements ou d’actions auxquels les répondant.e.s ont participé. Dans le matériau verbal ainsi recueilli, mon attention va se focaliser, non sur ce que mes interlocuteurs auraient voulu faire mais, sur ce qui a réellement été mis en œuvre.
Les objectifs de l'écoute
- En fonction du contexte, l’écoute peut contribuer à créer un effet catharsis : les vécus difficiles s’expriment et le deuil de « l’ancien », de ce qui ne va plus pouvoir continuer comme avant commence à opérer.
- Elle est aussi un levier de (re)mobilisation par l’évocation de situations de travail concrètes heureuses ou plus difficiles, mais résolues grâce aux équipes : elle valorise ainsi le bagage des compétences collectives.
- Elle permet de recueillir les attentes, suggestions, critiques constructives et idées des collaborateurs pour assurer une conduite plus efficace de l’activité et une meilleure collaboration interservices.
- Elle est une source d’évaluation des facteurs qui influent sur la motivation et l’engagement des collaborateurs.
- Enfin, elle offre la matière utile à la description de la culture d’entreprise et permet de commencer à se projeter dans les changements nécessaires.
Le rapport d'écoute
La matière recueillie est dense et exige un travail de synthèse important mais, au lieu de refléter des traits d’opinion, le rapport final livre davantage une photographie du système tel qu’il fonctionne.
La restitution et la co-construction des recommandations
Le rapport d’écoute fait l’objet d’une restitution à tous les participants afin qu’ils « valident la justesse du contenu » par rapport à ce qui a été dit. Cela est d’autant plus important que cet état des lieux servira de base à la co-construction de recommandations pour améliorer la situation.
Le processus de travail collectif se poursuit donc avec la production de recommandations pour l’avenir. Dès l’écoute, et encore plus avec cette « projection dans le futur de l’organisation », j’accompagne un processus de transformation dont les acteurs de l’entreprise restent les pilotes à part entière.
L’accompagnement des transformations et la mise en place du dialogue relationnel
L’écoute et le diagnostic peuvent se poursuivre par un accompagnement qui va permettre de soutenir le changement voulu par les acteurs de l’organisation. Et, à ce stade, ce qui va favoriser la mise en œuvre effective du changement, c’est la capacité des collaborateurs à se parler de leurs relations de travail, en particulier des dysfonctionnements, pour développer leur autonomie dans la mise en place d’un « protocole efficace de coopération ».
Grâce à des ateliers réguliers en petits groupes, ils vont apprendre à prendre du recul sur les questions / problématiques qu’ils rencontrent dans leur quotidien professionnel. Ils vont pratiquer ce que je nomme : le dialogue relationnel. S’entrainer à « tenir le cap de la relation » même quand ils / elles « ne s’apprécient pas », « n’ont pas d’affinités », « ne partagent pas la même vision des choses » va être générateur – petit-à-petit - de performance globale car les participants vont gagner en « maturité psychologique ».
La maturité psychologique est à la fois un processus (Est-il possible de l’atteindre un jour ?) et un état psychique qui permettent de moins agir à partir des « réactivités » de sa personnalité (séduction, méfiance, défiance, agressivité, plainte, volonté d’impressionner, de prendre le dessus…), celles-ci exigeant des autres une attention excessive, nous faisant davantage ressembler à des « grands enfants » qu’à des « adultes à part entière ».
Pour tout échange sur la situation de votre organisation et sur vos besoins : sandrabernardconseil@gmail.com ou 06 74 59 36 93.